- Блог эксперта
- Управление мебельным бизнесом
- Ваш выбор стиля управления определит скорость изменений
Темы блога
Ваш выбор стиля управления определит скорость изменений
В недрах университета Огайо была разработана управленческая сетка, которая впоследствии была доработана Робертом Блейком и Джейн Моутон.
Сетку формируют 2 шкалы с ранжированием по 9-ти бальным шкалам:
по вертикали - забота о людях, ориентация на людей,
по горизонтали - забота о процессе производства, ориентация на цель,
Сетка удобна для диагностики своего стиля управления и других коллективов. Это позволяет понять, по какой шкале (шкалам) идут недоработки, сделать соответствующие выводы и принять решение, что делать дальше.
Выделяют 5 крайних стилей управления исходя из соотношения 2-х шкал. В классике это:
1.1. - Обеднённый, безразличный, примитивный - малое внимание как к людям, так и целям.
1.9. - "Загородный клуб", попустительский - малое внимание к достижению целей, большая забота о людях.
9.1. - Авторитарный, давящий - всё внимание на цель, мало внимания на коллектив.
9.9. - Командный стиль - равное внимание на цели и людей.
5.5. - Статус-кво, баланс и компромисс - только не думайте, что это "золотая середина". Это средненькое управление.
Так как мне приходится помогать компаниям проводить изменения, непосредственно участвовать в процессах внедрения новых технологий продаж, форматов, заходить в другие каналы продаж, менять структуры отделов и систем мотивации, то такая быстрая диагностика коллективов и учёт текущего стиля управления позволяет понять, как строить коммуникацию с людьми, что предстоит менять в корпоративной культуре.
А без её изменения проводить изменения надолго не получится.
Я интерпретирую эту шкалу немного по-другому, чтобы жёстче расставить акценты и понять степень "запущенности"ситуации.
Шкала Бейка-Моутон в моей прикладной интерпретации:
1.1. - бардак, анархия.
1.9. - тусня, тусовка.
9.1. - "умри, но достигни". Для постсоветского пространства не такой уж плохой вариант.
9.9. - недостижимая мечта. Но нужно к ней стремиться, соответственно выстраивать процессы под это. Но не всегда. В критических ситуация лучше путь 9.1.
И такая фишечка от меня. Когда-то услышанная в рамках бизнес-школы Великобритании.
При проведений изменений в компании невозможно скакнуть сразу от 1.1, 1.9, 9.1 к 9.9 - это очевидно.
А менее очевидно то, что нужно будет вести от текущей ситуации через квадрат 5.5.
Например, от 9.1 придётся на время откатиться от "достигаторства", чтобы сформировать другую атмосферу в коллективе. Иначе руководитель будет по жизни тащить на себе весь коллектив. Годы идут, и многие мечтают отойти от оперативки.
"Дьявол в деталях" - возникает вопрос о конкретных действиях по переходу в желаемое состояние.
Даже опытные капитаны при заходе в ряд портов, бухт, обращаются к лоцману, которые знает конкретный рельеф дна и может провести по всем его извилинам.
Нужно знать типовые ошибки на этом пути, чтобы не собрать все "грабли", в результате которых изменения так и не будут проведены.
Имеет смысл поговорить с экспертом на эту тему. Подготовить рабочую группу, проведя их обучение, чтобы они смогли выдержать все перипетии на этом пути. Составить план и адлее действовать.
В моей новой книге "Как (не)проводить изменения в компании. Откровенно о (больших) провалах и (редких) удачах" я собрал сотню таких ошибок и показываю, как правильно действовать в ситуациях, связанных с изменениями.
Она готовится к выходу.
Сейчас можете обращаться непосредственно ко мне, чтобы подготовить изменения в компании.
Главное, нужно не откладывать в "долгий ящик" свои задумки. Рынок не стоит на месте, кто успел - у того и успех.
Желаю вам провести нужные изменения в этом году и достичь поставленных целей!