Падали и поднимались

Публикую с разрешения моей клиентки из Нефтеюганска.

Многие из нас были в похожей, как на скриншоте, ситуации:
«Достиг(ла) планки, выдохся(лась), немного скатился(ась), потом снова поднимаюсь».

Это не признак слабости характера. Это довольно типичная история, когда человек долго живёт в режиме рывка: сначала мобилизуется, получает результат, затем ресурс заканчивается — и система откатывается к привычным действиям.

Проблема обычно не в том, что человек не умеет добиваться, а в том, что достигнутый уровень пока держится на героизме, а не на устойчивой системе.

Задача не в том, чтобы всё время «держать планку зубами». Задача — сделать этот уровень своей нормой: понятной, посильной и воспроизводимой даже в неидеальные дни.

Как не откатываться?

Во‑первых, нужно учитывать пороги освоения нового.
Когда мы осваиваем навык, новую управленческую практику или рабочую привычку, то согласно кривой научения знаменитого психолога Алекса Бандуры движение редко бывает прямой линией вверх, есть критичные пороги.
Бывают временные «ямы», когда старый способ работы уже не даёт прежнего результата, а новый ещё не стал автоматическим и устойчивым.
Если бросить практику в этот момент, откат почти неизбежен. Не потому, что человек слабый, а потому, что новая модель поведения ещё не закрепилась.

В личной работе первые устойчивые изменения часто требуют нескольких месяцев регулярных действий. По моим наблюдениям минимальный срок — 3 месяца, обычно 6–12 месяцев.

В бизнесе серьёзные преобразования идут дольше: нужно не только поменять намерения людей, но и перестроить процессы, роли, показатели, решения руководителей и ежедневные привычки команды.
Мои исследования и некоторых других экспертов показывают: в случае проведения глобальных изменений в стратегии, корпоративной культуре — закрепление происходит через 3 года.
При этом сначала может идти падение эффективности работы.

Есть более страшная вещь.

Если вы начали изменения, втянули в них весь коллектив, а потом начали откатывать назад план действий, то следующий раз сможете вернуться через 10 лет.
Если вы взглянете на мебельный рынок, то припомните, что часть компаний как бы исчезала на этот срок. Я эти компании предупреждал, но иллюзии были сильнее. Кому-то уже не хватило времени восстановиться...

Во‑вторых, важен не просто план действий, а правильно собранный «пазл»: ключевые факторы успеха (КФУ), что именно делать, в какой последовательности и как долго.

Если в плане действий не выделите КФУ, то можете пропустить нужный элемент, и вся система рухнет.
Так хороший замысел разбивается о «шальную мысль»: «А давайте вот это не будем делать». И оказывается, что убрали не формальность, а несущую конструкцию всего плана действий, который должен был привести к Результату.

Итак: КФУ — правильный план действий — продолжительность воздействия— нужная последовательность.
Это «ключ» к «двери» устойчивой системы бизнеса. Но ключ ещё нужно повернуть, дверь открыть и в эту систему войти.
 
Что делать сейчас? Ваш первый шаг.

Первое. Вспомните: у вас уже были выходы на пик. Значит, вы умеете достигать. И это немало. У вас уже есть качества и опыт, которые позволят повторить результат.

Второе. Постройте план действий на своих сильных умениях.
Задайте себе три вопроса:
— Какие 2–3 действия дали вам нынешний результат?
Не вообще «я стал(а) больше работать», а конкретно: сколько новых контактов, встреч, предложений, повторных касаний, часов работы с ключевыми задачами.
— Что вы делали в период спада?
Где именно начиналось ослабление: меньше активности, пропадал план дня, откладывались сложные разговоры, появлялась усталость, тревога, хаос?
— Какой минимум вы обязуетесь сохранять даже в плохую неделю?
Не план максимума, а «несгораемый минимум», который не даёт скатиться слишком далеко.

Например: если для результата нужны продажи, то стоит держать не только финансовую цель, но и ритм действий — определённое число контактов, встреч, предложений и повторных обращений в неделю. Тогда вы управляете не только итогом, который не всегда зависит от вас, но и процессом, который зависит.

И ещё: не надо ставить себе задачу «никогда больше не падать». Это нереалистично. Лучше научиться замечать начало спада раньше и сокращать его глубину и длительность.
Не: «Я опять всё испортил(а)»,
а: «Я вижу отклонение и возвращаюсь к базовым/плановым действиям».


Третье. Вам нужны сотрудники, через которых будете управлять процессами.

Когда предприниматель начинает Дело, энтузиазма хватает почти на всё. Но когда Дело разрастается, одного энтузиазма становится мало.

Нужно создавать другие механизмы управления Делом: процессы, роли, показатели, регулярные встречи, систему принятия решений.
Затем — научиться управлять через них.
А потом — постепенно отделять систему от собственной ежедневной героической вовлечённости.

Герой один. А бизнес строится из процессов и людей, встроенных в эти процессы. Это тот барьер, который немногие проходят.

Не потому, что кадров нет. А потому, что одни боятся передать контроль, другие не умеют делегировать, третьи не знают, кого нанимать, четвёртые не успевают перестроить себя с роли «всё за всех» на роль руководителя.

Запомните. Пока не станете профессиональным управленцем, не получится завершить построение системы.
Важно понять, какой именно дефицит мешает росту: операционное управление, финансы, продажи, контроль исполнения, подбор людей.
После этого можно развивать компетенцию самому или привлекать сильного руководителя, партнёра, наставника либо консультанта. Можно даже за долю в бизнесе. Это будет лучше, чем «мытариться» самому.

Свободное время у собственника/руководителей появляется не тогда, когда они начинают работать меньше. А тогда, когда в бизнесе появляется система, способная работать не только на личной энергии.