Автор: Александров Сергей Александрович
консультант бизнеса по стратегии,
менеджменту и системам мотивации,
основатель ММКЦ и ПрофРост

Мои каналы:
https://vk.ru/asa_change -

о проведении изменений в компаниях;

https://vk.ru/mebelniybiznes -
о консалтинге в бизнесе;

https://max.ru/channel_mebelbiznes
о мебельном бизнесе

Часть 1. Много дел – не показатель эффективности!

«Я умею работать в многозадачном режиме», — красивая фраза, которая должна позиционировать вас как сильного специалиста.

Так ли это в реальности?

«Я одновременно отвечаю сотрудникам, клиентам, собственнику, поставщикам, бухгалтерии и пяти чатам» - гордо заявляет «суперхирой продуктивности». К вечеру глаза горят безумным блеском. А что с важными решениями? Они были опять отложены на потом. Иногда приняты впопыхах, что отразилось впоследствии.

Что не так?

Проблема не в том, что у вас много задач.

Проблема начинается, когда работа превращается в бесконечную череду переключений между несходными функциями, вопросами и контекстами.

Мозг не в состоянии выполнять одновременно несколько сложных интеллектуальных задач. Он быстро переключается между ними — и платит за это временем, силами, качеством решений и ощущением: «весь день работал, а результата нет».

Важная цифра 1: 3 мин. до следующего переключения

Исследование Виктора Гонсалеса и Глории Марк среди менеджеров, аналитиков, инженеров, разработчиков и руководителей проектов показало: над отдельным действием люди в среднем работали всего 3 минуты 5 секунд, прежде чем их прерывали, или они переключались сами.

Работая в компьютере, телефоне, документе — среднее время до переключения составляло 2 минуты 11 секунд.

Причём далеко не каждое прерывание создают начальник, клиент или коллега.

Открыл сообщение.
Потом проверил почту.
Потом вспомнил о задаче.
Потом увидел цифру в отчёте.
Потом решил «на минутку» уточнить у сотрудника.
Потом вернулся — и уже не вспомнить, какую мысль пытался довести до решения.

И такая «дребень целый день, динь-ди лень …»

Важная цифра 2: 12 рабочих контекстов ежедневно

В том же исследовании участники в среднем вели 12,2 разных рабочих контекста в день и меняли их примерно каждые 10 минут 29 секунд.

Рабочий контекст — это не письмо и не один звонок. Это более крупная смысловая единица: проект, клиент, задача, направление работы.

То есть, руководитель может:

• начать с анализа продаж;
• уйти в проблему с доставкой;
• согласовать скидку;
• ответить на жалобу покупателя;
• разобрать конфликт продавцов;
• проверить бюджет;
• включиться в найм;
• а вечером попытаться вернуться к стратегии.

Внешне — высокая вовлечённость.

По сути — 12 незавершённых смысловых линий. И каждая требует заново вспомнить: что было, какие данные важны, на чём остановились и какое решение нужно принять.

Это ведь так и есть, не правда ли?!

Важная цифра 3: 57% рабочих контекстов прерываются

В исследовании Глории Марк, Виктора Гонсалеса и Джастина Харриса 57% рабочих контекстов прерывались. Средняя продолжительность работы внутри одного контекста составляла около 11 минут.

Это означает: в компании может быть много движения, сообщений, совещаний, поручений и «быстрых согласований» — но мало законченной работы.

Особенно дорого постоянные переключения обходятся там, где результат нельзя получить за две минуты:

• при анализе продаж, маржинальности и оборачиваемости;
• при подготовке коммерческого предложения;
• при разработке системы мотивации;
• при проектировании ассортиментной матрицы;
• при найме ключевого сотрудника;
• при разборе причин провала плана;
• при решениях о скидках, ценах, вложениях и структуре;
• при создании регламентов, KPI, стратегии и изменений.

Простую задачу можно прервать и восстановить относительно быстро.

Сложная задача требует удерживать в голове цифры, факты, риски, аргументы, ограничения, интересы людей и последствия решения.

Именно поэтому руководитель, любой специалист может быть занят с девяти до девяти — и не принять ни одного сильного управленческого решения.

Промежуточный вывод:

Откуда взяться уверенному движению вперёд, высокой производительности, достижению целей, если у вас постоянная незавершёнка?!

Цифры именно об этом говорят! Предлагаю задуматься, что не так и что это срочно надо менять. Как именно, ещё скажу.

Эффект пилы.

В тайм-менеджменте есть термин «эффект пилы».

Представьте, что вам нужно распилить доску. Вы сделали несколько движений — работа пошла. Но вас отвлекли.

Вернулись, снова нашли линию распила, сделали несколько движений — опять отвлечение.

Потом ещё раз. И ещё.

Пила движется. Человек устаёт. Шум стоит. Работа выглядит активной.

Но доска почти не становится короче.

Рабочий день руководителя, специалиста выглядит как зубья пилы: вы начали углубляться в задачу, вас отвлекли, затем вы снова набираете контекст — и так много раз. Он тратит силы не только на саму задачу, но и на постоянное восстановление её картины в голове.

Эксперименты Джошуа Рубинштейна, Дэвида Мейера и Джеффри Эванса показали: смена задач увеличивает время выполнения; цена переключения особенно растёт при сложных правилах и незнакомых задачах.

Или, чем больше руководитель скачет между несходными задачами, тем больше времени уходит не на управление, а на «разогрев головы» перед каждой следующей задачей.

Что рекомендую уже сейчас:

1) Разделить день на 3–4 блока работы:

Утро (9.00–11.00) – оперативные дела.

Утро-день (11.30–13.30) – только 1 важное дело. Отключить все переключения. Заниматься только им.

День (14.30–16.30) – оперативные дела.

Вечер (17.00–18.00) – планирование.

Уже сегодня попробуйте взять рекомендации в работу! Завтра не наступит никогда!

Источники исследований:
1. González & Mark, 2004 — “Constant, Constant, Multi-tasking Craziness”: Managing Multiple Working Spheres, CHI ’04, DOI: https://doi.org/10.1145/985692.985707
2. Mark, González & Harris, 2005 — “No Task Left Behind? Examining the Nature of Fragmented Work”, CHI ’05, DOI: https://doi.org/10.1145/1054972.1055017
3. Rubinstein, Meyer & Evans, 2001 — Executive Control of Cognitive Processes in Task Switching, DOI: https://doi.org/10.1037/0096-1523.27.4.763

 Во второй части — почему задачи становятся просроченными и как выстроить работу так, чтобы каждый специалист на своём месте был продуктивным, отрабатывал на 100% в соответствии со своей квалификацией, а руководитель управлял компанией, а не был самым дорогим диспетчером и «разруливателем» всего и вся.

Часть 2. Освободи свой мозг, освободи компанию, получи результат.

В первой части мы разобрали, почему постоянные переключения создают эффект пилы: работа движется, человек устает, но важные задачи почти не продвигаются.

Теперь — о том, во что это превращается для бизнеса.

Прерванная задача не ждёт. Она порождает низкую продуктивность и устаревает.

Исследования переключения задач в экспериментальной психологии стабильно показывают так называемую switch cost — потери времени и рост ошибок при переходе между задачами.

Чем сложнее задания, требующие интеллектуальных усилий, тем заметнее цена переключения.

Американская психологическая ассоциация подчёркивает: отдельная потеря может измеряться долями секунды, но при повторяющихся переключениях она суммируется в значительные затраты времени и ошибки. В некоторых оценках потери продуктивного времени могут доходить до 40%.

До возвращения к исходной задаче проходило в среднем около 25 минут, а человек успевал переключиться более чем на две другие активности.

Хорошая новость: большинство (77,2%) прерванных задач люди всё-таки продолжают в тот же день. Но продолжать не означает закончить.

Прерывания повышают стресс, это также показывает ряд исследований. Если сотрудник в режиме мессенджеров, совещаний, звонков и срочных поручений успевает «много», это ещё не доказательство эффективности системы. Возможны три сценария:

- он ускоряется за счёт напряжения;

- он делает видимую, простую и срочную работу вместо важной;

- качество решения и способность к анализу «проседают».

Внешне день заполнен, а существенные решения так и не приняты.

Сама по себе работа с несколькими задачами — нормальна для менеджера, продавца, предпринимателя или руководителя производства. Вопрос не в том, чтобы создать стерильную среду с одной задачи на весь день.

Вопрос — в том, чтобы различать, как организуется полезный поток действий/задач, а как разрушительный.

См. таблицу. →

Могила для получения успешных действий.

А что же происходит с задачей, пока она лежит между двумя переключениями?

Она может стать «могилой» для вашего успеха.

• Клиент не получает коммерческое предложение в обещанный срок.
• Продавец не получает решение по скидке и теряет продажу.
• Закупка не получает согласование, потом цены увеличиваются.
• Сотрудник не получает обратную связь, теряет мотивацию.
• Важный отчёт превращается в «посмотрю завтра», а потом проходит месяц.

В результате проблема с планом продаж к концу месяца становится уже не проблемой, а свершившимся фактом.

Просроченная работа, «незавершёнка» появляется не потому, что сотрудники ленивы, а в отсутствии механизма защиты важных задач от бесконечного потока мелких, которые вклиниваются в них.
 

Где лежит основная ошибка, причина этому?

Ошибка не столько в том, что руководитель или специалист включается в операционную работу.

Бывает без этого никак: в салоне ждёт покупатель, на производстве остановился участок, в доставке возник критический сбой, ключевой клиент требует немедленного решения.

Ошибка — это когда каждый вопрос получает право «разрушить» любую другую работу.

Когда сотрудник привык: достаточно написать в чат «Срочно!», и руководитель, коллега, подчинённый должен бросить всё.

Когда никто не знает:

- что действительно срочно;

- что сотрудник обязан решить сам;

- как передаётся задача, где фиксируется;

- как контролируется срок;

- кто принимает решение в отсутствие руководителя.

В такой системе каждый становится заложником каждого.

Вы хотите изменить это? Тогда читайте дальше.

А если нет, то зачем читаете статью?

Пять правил против парализующего «эффекта пилы»

1. Разделите оперативный и управленческий режимы

Оперативный режим — клиентские, производственные, сервисные и действительно срочные вопросы.

Управленческий режим — то, что меняет результат бизнеса: планирование, анализ, финансы, ключевые переговоры, развитие сотрудников, мотивация, ассортимент, цены, процессы, стратегия.

Если включать оба режима одновременно, операционка неизбежно съест управление. Вы знаете это. Вы уже живёте с этим многие годы. Пора сделать тумблер переключения режимов под вашим контролем. Для этого нужны правила.

2. Создайте защищённые блоки работ для сотрудников

Выделите в течение дня/недели регулярные интервалы по 45–120 минут для анализа и разработки планов, выработки решений.

В это время:

• отключаются уведомления, не связанные с выполнением текущей важной задачей;
• команда знает, что время этих защищённых блоков работ и какой форс-мажор позволяет в них вмешаться;
• новые вопросы/задачи к сотруднику, находящимся в защищённом блоке работ, фиксируются, а не отрывают его от работы;
• сотрудник должен сформулировать результат, к которому он должен прийти в этот период времени.

Пример: не «поработать над стратегией». А «принять решение по трём убыточным товарным группам», «разобрать причины падения конверсии», «утвердить новую систему премирования», «подготовить предложение ключевому дилеру».

3. Введите термины «реальная срочность» и «просто суета»

Просто суета — это «мне хочется ответа прямо сейчас». Потому что «моё важне вашего», нечем дальше заняться (не составлены планы), показуха.

Реальная срочность — это:

• остановка продаж или производства;
• риск потери крупного клиента;
• конфликт, который нельзя отложить (теряется крупная сумма денег);
• нарушение закона, безопасности или обязательства перед Клиентом.

Всё остальное фиксируется в CRM и может подождать решения в установленное время.

4. Если понадобилось прерваться, обязательно зафиксируйте:

- Что сделано?
- Какой следующий шаг? Какие данные могут понадобиться?
- Когда я вернусь к задаче?

Например:

«Анализ продаж кухонь: проверить маржу по пяти моделям, запросить цену фасадов, подготовить решение по выводу двух SKU. Вернуться сегодня в 15:30».

Этот способ позволит не заставлять мозг каждый раз восстанавливать разрушенный контекст, сократит время на включение опять в эту задачу.

5. Сократите число разноплановых функций в одной роли/должности

Здесь полезна моя методика ФУНКАД^АСА:
Функциональность, Управляемость, Надёжность, Контролируемость, Адаптивность, Динамичность, которую я разработал для проектирования бизнес-процессов, распределения функций и построения организационной структуры.  Это фильтр, через который нужно пропустить работу компании до подбора людей, разговоров о мотивации, командном духе, обучении и написания регламентов. Надстрочные буквы АСА обозначают автора - Александров Сергей Александрович.

Кратко о ФУНКАД^АСА.

• Функциональность:
  • Рациональность распределения функция между сотрудниками;
  • Исключение дублирования и смешивания функций.
• Управляемость:
  • Соответствие критериям наиболее эффективной организационной модели;
  • Оптимальность критериев оценки в системе оплаты труда.
•  Надёжность:
  • Устойчивость системы продаж к текучке сотрудников;
  • Требования к квалификации сотрудников.
•  Контролируемость;
  • Наличие объективных показателей оценки планов продаж и их выполнения;
  • Наличие эффективных показателей оценки деятельности сотрудников.
•  Адаптивность и масштабируемость:
  • Возможность гибко перестраивать блоки работ в зависимости от ситуации и целей;
  • Способность системы адаптироваться к расширению предъявляемых требований и возрастанию объемов решаемых задач.
• Динамичность:
  • Скорость реагирования на изменения, в том числе на рынке, в модели потребления покупателей и конкурентном окружении.

Одна из её логик: у руководителя и сотрудника должно быть ограниченное количество ключевых функций. И по возможности они должны быть сходны по квалификации, характеру действий и рабочему ритму.

Не стоит объединять в одной должности:

• стратегический анализ;
• постоянный приём клиентских звонков;
• подбор персонала;
• закупки;
• маркетинг;
• контроль документов;

Такое стремление к универсальности порождает гамму патологических орг. болезней, в том числе гарантированно создаёт «эффект пилы».

Чем больше в одной роли несхожих функций, тем выше цена переключений и тем больше просроченных решений.

Руководителю полезно задать себе вопрос:

Какие три-пять ключевых функций должны быть в должности, чтобы они усиливали друг друга, а не превращали человека в постоянно дёргающийся «переключатель»?

И ответьте на этот вопрос по отношению к себе.

Руководитель нужен бизнесу не для того, чтобы быстрее всех отвечать в чате.

Он нужен, чтобы создавать орг. среду и правила, приоритеты и ответственность, в которой важные задачи не «умирают» от хаоса и путаницы.

Если вы хотите выстроить должности, процессы и зоны ответственности так, чтобы сотрудники не тонули в переключениях, а руководители занимались развитием бизнеса, а не вечным тушением пожаров, изучите методику ФУНКАД^АСА:

1. Как умирают отделы продаж

https://mmkc.su/blog/obuchenie-rukovoditeley/kak-umirayut-otdely-prodazh-chast-1//

2. Как реанимировать отделы продаж

https://mmkc.su/blog/obuchenie-rukovoditeley/kak-reanimirovat-otdel-prodazh//

3. Видео «Принципы построения адаптивной оргструктуры»

https://rutube.ru/video/6de8f14cd73de8e65f2b097e816dea47/

Выполните все 5 рекомендаций и увидите, как сокращаются незавершённые дела, начали реализовываться важные планы и выполняться задачи, а ваша компания стала стремительно двигаться к успеху!

Источник по возвращению к прерванной работе:
Mark, González & Harris, 2005 — “No Task Left Behind? Examining the Nature of Fragmented Work”, CHI ’05, DOI: https://doi.org/10.1145/1054972.1055017

Информация об эксперте

Александров Сергей Александрович,
Опыт продаж – 28 лет, опыт управления – 20 лет. В мебельной сфере - 20 лет.

Основатель Центра внедрения технологий продаж «ПрофРост», «Международного Мебельного Консалтингового Центра» и «Клуба Знаний Мебельного Бизнеса». Ведущий эксперт по увеличению продаж мебели.

Создатель крупнейшей базы знаний из более 5 000 материалов для управления мебельным бизнесом.

Ведет индивидуальные проекты не только по России, но и с клиентами из стран СНГ (Беларусь, Украина, Молдова, Казахстан, Грузия). Работает с компаниями Прибалтики, Европы, Америки, Китая.

Автор пяти книг-бестселлеров для мебельной отрасли:

https://business.mmkc.su/books :

• «Секреты продаж на рынке мебели. 5 шагов построения продаж в опте и рознице»;
• «18 главных вопросов, которые волнуют мебельный бизнес последние 10 лет»;
• «Подготовка звёзд продаж на потоке. Просто об обучении продажам мебели»;
• «Инструкция, как стать асом мебельных продаж»;
• «18 этапов создания продающей мебельной экспозиции».

Автор:

Эссе «7 ментальных ошибок руководителей»;

Эссе «Небанальное антикризисное руководство»;

Аварийный дайджест «Как самому (не)развалить свою компанию».
Видео по этой теме: https://vk.com/video-224235188_456239053

Публикации на тему продаж и телефонных переговоров, управления компанией, постановки бизнес-процессов в изданиях: «Коммерческий директор», «Coach», «Executive», «Деловая неделя», «Управление сбытом» и других.

Разработал методику проведения изменений в компании.

Видео по теме: «Ошибки в проведении изменений в компаниях, ведущие к их провалу и убыткам» https://vkvideo.ru/video-38577629_456240905

Видео по теме: «Болезни компаний.RU – Невнедрение Корпоративных Стандартов» https://vkvideo.ru/video-224222156_456239058

Под руководством и непосредственном участии в исследованиях Сергея Александрова были разработаны «Методика работе с клиентом для увеличения продаж мебели» и «Стандарты продаж для всех групп мебели».

5. Эксперт в области внедрения долгосрочных программ развития персонала, консалтинга, бизнес-тренер, автор практических методик постановки систем продаж.
5. Являлся одним из тренеров, выбранных газетой «Деловой Петербург» для реализации проекта «Совершенство в бизнесе».
5. 2 года лет вёл круглый стол «Создание и развитие консалтинговой компании» на ежегодной конференции тренеров и консультантов (более 300 участников).
5. Ведущий Круглого стола на Всероссийской Научно-практической конференции «Маркетинг и бизнес-коммуникации», сентябрь, 2007 г., г. Санкт-Петербург.

5. Основал Клуб Знаний Мебельного Бизнеса. Теперь у руководителей мебельных компаний есть доступ 24/7 к полезным материалам, документам, должностным инструкциям, системам оплаты труда, примерам рекламных материалов, ценникам, планограмм (всего свыше 3000 единиц информации).
6. Разработал CRM-программу именно для мебельной отрасли и сделал ее максимально доступной для мебельных компаний.
5. Разработчик Программы Аттестации Персонала , которая стала победителем конкурса «Инновационный продукт Санкт-Петербурга – 2010» и получил Знак качества «Сделано в Санкт-Петербурге 2010» от правительства города.
5. Разработал 1-ую дистанционную образовательную платформу для всей мебельной отрасли Furniture Skills UP.
5. Разработал дистанционный курс подготовки профессиональных продавцов мебельной розницы “АС мебельных продаж”, которая помогает увеличивать продажи от 30 % и выше.
5. Разработал электронные курсы по всем группам мебели.
5. Разработал методику и стандарты продаж для корпусной, мягкой мебели, кухонь и мебели на заказ.
5. Разработал идеальную структуру оптовой и розничной мебельной компании с прописанным функционалом, точками контроля и системой оплаты труда.

Информационные ресурсы:

Блог эксперта: https://mmkc.su/blog/ 

Канал на Youtube - http://www.youtube.com/AleksandrovMMKC

Канал на Rutube – https://rutube.ru/channel/40324184/

Канал в Telegram – https://t.me/mebelbiznes

Канал в MAX – https://max.ru/id7813495419_biz

Канал в ВК - https://vk.com/mebelniybiznes

Отзывы: https://mmkc.su/about/reviews/ 
https://www.youtube.com/playlist?list=PL8ZrfmKodsYqProMFiSe36Anpe0lnino-

Кейсы: https://www.youtube.com/playlist?list=PL8ZrfmKodsYqTvpvbbeqPsoWt-lZUsgzz

https://mmkc.su/blog/pezultaty-i-keysy-mebelnykh-kompaniy/

Клиенты:

Мебельные компании: ЦМ «РИМ», «Ангелина», «Мария», «Ангстрем», «Любимый Дом», Askona, Орматэк, «Лазурит», «Нbжегородмебель», «Mobi», Divanru, «Цвет диванов», «Алеся», «Moon», «Toris», «Викторис», сеть салонов элитной мебели Великая Мебель Испании, ФиннФани, Мекран, Лэзертач, Балтийская Мебельная Компания, ЦМ Класс, Евродом ВRW, Мебелла, Дом Мебели из Сосны, Прогресс-М, Софтес Сити, Россини (Москва), Фабиан Смит, «Невские шкафы»  и ещё несколько сотен компаний. Всего более 1470 мебельных компаний..

Интерьерные салоны: Интерьерный салон «StilHaus», Интерьерный салон, «Neuhaus», Сеть салонов «Ами ковры», Интерьерный бутик «Ветро», Интерьерный.

Фирмы - производители окон

Металлопластиковые конструкции «Оккервиль", Завод оконных конструкций «Авоцет», Сеть оконных магазинов «Bissectrisa», Proplex.

Стройматериалы и хозтовары

Торговая фирма «Велком Паркет», Сеть строительных магазинов «Метрика», «Петрович», «Гермес Керамика» (ТЕКС), Кровельные покрытия «Алтес», Хозтовары - компания «КРОМ СПб», Сантехническая фирма «Экосан», Стройматериалы «ТД Комфорт», Сантехника «ТопКласс», Кровельные покрытия «Алтес», «Спецстрой СПб», Стройбаза «Рыбинская».

Строительные компании

Компания ЛенСпецСМУ, Управление недвижимостью COLLIERS International, Строительно-архитектурная компания «Грани».

Электронная и кабельная продукция

Кабельная компания «Политек», Электронные компоненты «Вест-Эл», Кабельная продукция «Спин», ПКП «ПетроПром», Петербургская Электронная Компания ПЭК

"Электрооборудование".

салон «De Lux», Интерьерный салон «ШИК», Интерьерная компания «Амиго-Дизайн».

Пищевая отрасль

Food-оператор «Профсервис», алкогольная компания «Альфа-Бизнес», производственная компания «Нева-Фуд», кондитерская компания «Фебус», Рыбообрабатывающий комбинат № 1, ТД «Рубин», Молочная продукция «Спектр», "Ангстрем".

Информационные услуги

Радио Рекорд, Радио Рокс, Наше Радио, Радио Спутник, Издательский Дом ОМ-Пресс, Издательский Дом «Деловой Петербург», Радио Хит.

Предприятия других отраслей
Ижорский завод, Охранное предприятие «Альфа-Норд», Ювелирная фирма «Боско», Промышленное оборудование «ПромСнабКомплект», Торговый Дом «СМ» (косметика) г. Москва, Официальный дилер «Шкода» «РОССПАН», ЗАО «Первая помощь» (С-Перербург-Москва), Компания «Росан», «Русское Золото», Магазины модной одежды "INDEX OF...", Туристическая фирма «Мир без границ», МедСанЧасть МСЧ-157.

И другие компании в сфере недвижимости, электронных компонентов, кабельной продукции, информационных услуг, строительных материалов.