Самообман руководителей мебельных компаний и отказ от решения бизнес-задач

«Тот, кто хочет видеть результаты своего труда немедленно,
должен идти в сапожники»
Альберт Эйнштейн

Большинство людей — "двоечники". Они не ищут действительного решения проблем, они ищут способ избавиться от решения, побыстрее приняв любое более-менее подходящее, чаще всего привычное. Но руководителю такое поведение противопоказано, иначе приведет к большим проблемам..

Бытовой пример:
Машина (переднеприводная) уходит в занос. Решение инстинктивное – нажать тормоз. Машина уходит ещё больше в занос.

Решение контринстинктивное – нажать газ и выровнять движение.

А как обычно руководитель принимает решение в жизни?

Бизнес-пример 1: Стажеры «срываются» с обучения через неделю.

Первая реакция руководителей – кадров нормальных нет, все дураки.
Вторая реакция – надо систему мотивации подкорректировать, чтобы стажеры не уходили, и текучка меньше была. И чтоб продавали больше, замотивированы на это были.

Это всё инстинктивные реакции.

Решение ищется в один ход, нет качественного подхода к рассмотрению ситуации.

Так об этом писал Герберт Саймон, нобелевский лауреат: «Поиск вариантов ведется до тех пор, пока не будет найден первый приемлемый (удовлетворительный) вариант, а затем прекращается».
(Источник: В. С. Автономов. Модель человека в экономической науке. 1998 г)

И затем продолжал: «Человек принимает удовлетворительное, то есть относительно хорошее — вместо наилучшего —решение… Чтобы действительно найти оптимальное решение в сложной ситуации, нужно проанализировать много вариантов, от чего, как правило, люди отказываются».
(Источник: Дягтярёв А.А., Принятие политических решений, М., «КДУ», 2004 г., с. 93-94)

Это можно было бы принять как оправдание, но если вас устроит «быть как все».

А руководитель не может себе позволить быть, как все, и должен учиться принимать решения не в один ход. И, соответственно, создавать систему, которая бы работала на искоренение причин проблемы, а не корректировала следствия. А для этого нужно учиться думать моделями принятия решений.

Бизнес-пример 2: Какая мотивация продавцов лучшая: индивидуальная или коллективная? От объема продаж или прибыли?

На эти вопросы ещё в начале ХХ века ответили Тейлор, Форд, Йеркс и Додсон, Рингельман, за ними повторились многие другие уже в наше время.

Я отвечаю на этот вопрос с 2007 года. Но он до сих пор «мучает», как будто мотивация позволит вывести компанию в лидеры отрасли. Кассир в X5 Retail Group зарабатывает охренительно мало, консультантов там не сыщешь, но выручка в 2018 г у них увеличилась на 18,5% до 1,53 трлн руб. ( Источник).

Ах, ну да, продавец-дизайнер — это ж не кассир, а молоко — не мебель, все ж по-другому в мебельной нашей отрасли-то.

По моим исследованиям (основные выводы получены после обработки результатов работы с 530 компаниями за 10 лет, сейчас их уже 640) мотивация — это 5-ый, последний шаг в построении успешных продаж. Подробнее — см. в моей книге.

И мотивация — это не волшебная формула, которая «пнёт» персонал на сверхдостижения, а это среда. А среда строится из многих элементов, то есть, это опять не «фишка», не одноходовка, а системная работа, «длинная цепочка мыслей/действий».

Что предлагается?
Научиться рассматривать проблему с разных уровней. Для этого изучить модели принятия решений.

Описываю подход.

Как рассмотреть проблему с разных уровней

1. Вначале взять паузу в 60 секунд. Не торопиться выпаливать решения. А если они так и «лезут в голову», то просто записать и отложить в сторону Привожу пример. «Увы, начинающие преподаватели ТРИЗ иногда принимают перебивающие друг друга выкрики с мест при решении задач за проявление творческой активности... Наверное, это вполне допустимо при проведении игр, но не при серьезных занятиях творчеством. Как отмечал Г.С. Апьтшуплер, быстрое мышление — не обязательно творческое, результативное. Практически всегда «блиц-ответы» наиболее слабые, инерционные. Поэтому, минуя стадию выкриков, в лаборатории «Юный изобретатель» с первого занятия все ответы по решению творческих задач даются не раньше, чем через 60 секунд (время было подобрано экспериментально). Чтобы ребята «видели время», на стол преподавателя ставятся песочные часы.

Оказывается, 60-ти секунд вполне достаточно, чтобы ответить не наобум, торопясь обогнать товарища (зачем?).

Когда это освоено, даётся инструкция: «В самом начале размышления попробуй прикинуть решение «явного двоечника», а затем... откажись от него и иди дальше». Зачем это нужно? Ясно, что первые, самые стереотипные решения будут принадлежать самому решающему, но отстроиться от них легче в образе «явного двоечника». Этот приём давно используется: писатели И. Ильф и Е. Петров отбрасывали совпадающие остроты по причине их банальности, а К.С. Станиславский рекомендовал актёрам, прежде чем приступать к работе над ролью, осознать, какие актёрские штампы их тянет применить». (Источник: Викентьев И.Л. «Последовательность этапов при обучении ТРИЗ и отдельные педагогические приемы», ссылка на источник)

2. Следует отделить постановку задачи от решения задачи. Отделить процедурно. Для этого записывается задача/проблема «как есть».

3. Потом эта задача/проблема переформулируется, например, с помощью ИКР (идеального конечного результата), функционального подхода, системного анализа. Тут уже можно выйти на ряд решений и увидеть другие области, которые требуют проработки.

4. Далее формализовать сам поиск решений и их отбор. Например, можно рассматривать для поиска и отбора решений 5 уровней от верхних к нижним: организация работ, технология работ, обучение и найм, контроль, мотивация (взято из книги «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и рознице») и сначала поискать решения не только на одном уровне (обычно находятся на нескольких), при отборе решения отдавать предпочтение верхнеуровневым. Скорее, придется внедрять все, только сначала определяются ресурсы и степень воздействия на проблему.

Ещё можно использовать чек-лист для отбора решений.

Пример чек-листа для отбора решений

☑ Учитывает стадию S-образной кривой? (определить стадию)

☑ Учитывает модель потребления Клиента?

☑ Инновация или зона ближайшего развития (ЗБР)?

☑ Требует больших финансовых инвестиций (материалы, станки, иное)?

☑ Требует квалифицированных кадров?

☑ Делается быстро (требуется время)?

Нужно применять и другие модели для поиска и отбора решений, чтобы убедиться, что не ошиблись. Также это позволяет «сбить» инерцию мышления.

Решение ситуации «Стажёры «срываются» с обучения через неделю»

Один из вариантов подхода, чтобы «сбить» инстинктивность, инерцию мышления, — пропустить ситуацию через 5 шагов из книги «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и рознице»:

1 ШАГ — создание структуры компании и организация работ.

Вопросы на этом шаге:
— Правильно ли организован процесс обучения стажеров?
— Кто взаимодействует с новичками в 1-ые полчаса после выхода на стажировку?
— Что предлагается пройти стажеру в 1-ый день? В первые 3 дня? В первую неделю? И т.д.

2 ШАГ — формирование технологии работы (то есть, четкой последовательности действий, которая дает наилучший результат) с клиентом в рознице и опте.

Вопросы на этом шаге:
— Не завышены ли требования в квалификации продавца, поэтому сложно овладеть всеми компетенциями за ограниченный срок?
— Не боятся ли стажеры объема знаний и умений, которым требуется овладеть?
— Не нужно ли разделить технологию работы с клиентом на несколько этапов, должностей?
— Соответствует ли организация работ с клиентом критериям ФУНКД (функциональность, управляемость, надежность, контролируемость, динамичность)?

3 ШАГ — постановка системы найма, обучения и повышения квалификации кадров.

Вопросы на этом шаге:
— Не допускаем ли мы к стажировке изначально неподходящих кандидатов?
— Как проводится собеседование, что обещается стажерам?
— Нет ли у стажеров завышенных или ложных ожиданий?

4 ШАГ — налаживание технология контроля продаж, магазинов, персонала.

Вопросы на этом шаге:
— Кто и как контролирует обучение стажеров?
— Как отслеживается прогресс в обучение стажеров?
— Есть ли план обучения новичков, по которому проводится стажировка?

5 ШАГ — разработка системы мотивация и оплата труда.

А про это даже писать не буду :). Последний шаг.

В результате такой прогонки через 5 шагов выясняется:
— утвержденного плана стажировки с почасовой разбивкой нет,
— стажёрами занимаются разные люди, чаще всего даётся задание посмотреть каталоги и поизучать сайт, и новичок остается без внимания на полдня,
— имеет смысл отсеять лентяев через 1-2 дня и не терять на них время,
— на собеседовании было обещаны другие условия стажировки/работы,
— стажёры теряются в объёме информации и боятся так это всё и не изучить, а соответственно, понимают, что не смогут и зарабатывать здесь прилично,.
— и т.д.

Ну, и при чём здесь мотивация, «кадров нет» и «все дураки»?

Приглашаю собственников мебельного бизнеса на VIP-семинар «10+ моделей принятия сильных решений, которые помогут Вам вывести компанию на новый уровень развития». Это очное мероприятие, которое проводится лишь 1-2 раза в год. В результате участия Вы станете находить не случайные, а закономерные и сильные решения для укрепления позиций Вашей компании на рынке.

Этот семинар не для всех. Посмотрите, подойдёт ли он Вам <<<

Качественных вам решений и многоходовок!

P.S. Предлагаю принять участие в решении задачи на тему: Правильно ли выдвинуты критерии оценки качества бизнес-решений Максимом Поташёвым, магистром игры «Что? Где? Когда», 4-х кратным обладателем приза «Хрустальная сова». Свои ответы/комментарии пишите сразу под видео.

Вы можете получить консультацию по любым вопросам мебельного бизнеса у автора этой статьи

С уважением,

Александров Сергей Александрович,

эксперт и автор пяти книг по увеличению продаж мебели,

основатель Международного Мебельного Консалтингового

Центра и Клуба Знаний Мебельного Бизнеса