Мифы бизнеса, его ослабляющие и разрушающие

Почему-то считается, что руководитель - это такой харизматик, «Чапаев с шашкой», «Данко, вырывающий сердце из груди и освещающий путь коллективу».

Правда в том же рассказе: «А потом упал и - умер. Люди же, радостные и полные надежд, не заметили смерти его и не видали, что ещё пылает рядом с трупом Данко его смелое сердце. Только один осторожный человек заметил это и, боясь чего-то, наступил на гордое сердце ногой...».

Сейчас модно зазывать на тренинги по лидерству, писать об этом в программах, а на самих мероприятиях по лидерству (вместо конкретных шагов, что делать) рассуждать о высоких материях, «прыгать» и веселиться, типа это поднимает «боевой дух».

«Экс-председатель шведского Handelsbanken Ян Валландер как-то сказал: “Бизнес-лидеры так же помешаны на модных идеях, как девочки-подростки на джинсах”». Многие компании заражаются управленческими причудами, независимо от того, пригодны ли они. Считается, что если Google это делает, то этого уже достаточно для внедрения практически любой инициативы – от ментальных практик до аналитики Big Data».

(Источник: http://neohr.ru/korporativnaya-kultura/article_post/otupevshiye-kak-kompanii-pooshchryayut-korporativnuyu-glupost)

Я знаю несколько фирм, развалившихся после того, как их руководители увлеклись подобными мероприятиями. Еще хуже, вовлекать в подобные мероприятия свой персонал, как топов, так и рядовой. На «гей-гоп» далеко не уедешь. Но решать вам. Если мероприятия с баечками увлекают вас, давая возможность психологически разгрузиться (обычно такая рационализация-объяснение происходит), то ждите падения продаж.

Андре Спайсер, профессор Лондонского университета и специалист в области организационного поведения пишет: «По оценкам исследователей из Стэндфордского университета, в 2011 году на развитие лидерства в США было потрачено 14 млрд долл., что практически не повлияло на повышение качества лидеров. В наших собственных исследованиях мы обнаружили, что большинству сотрудников в компаниях, обладающих знаниями, не нужно много лидерства. Люди, работающие в угольной шахте, были самомотивированы и часто знали, что их работа намного важнее того, чем занимаются их боссы. Попытки их начальства заводит разговоры о лидерстве часто рассматривались как бессмысленное отвлечение от настоящей работы».

(Источник: http://neohr.ru/korporativnaya-kultura/article_post/otupevshiye-kak-kompanii-pooshchryayut-korporativnuyu-glupost)

Как только видите много букв о лидерстве, энергии, харизме, бегите от таких мероприятий, как от чумы!

Работа руководителя - это «пахота», регулярный менеджмент. Иные скажут, одно другому не мешает. Но это в теории. А на практике такое совмещение качеств редкость, и предпочтительнее «зануда», выстраивающий систему.

Интересная статья на эту тему «Детская болезнь "харизмы" в бизнесе» здесь

На меня тоже накатывает “древнерусская тоска”, когда я думаю о том, что и сегодня придется в 1001-ый раз рассказывать одно и тоже на собрании сотрудникам, которые могли бы уже и запомнить это!

Но “се ля ви” (что в переводе с французского означает “такова жизнь”), вы хотите достичь управляемых результатов или отдать их получение на волю случаю-деду Морозу?

Под музыку "Аквариум" о древнерусской тоске прочитайте мою исповедь “О, Боже, как я ненавижу регулярный менеджмент” и получите здоровую пилюлю размышлений, что делать для развития себя и компании

Между мечтой и реальностью ...

Если просто каждый день говорить и верить: “я могу сесть на шпагат”, ...?

Сначала было так: У нас есть проблема. Потом было так: "Не говори, есть проблема, а говори: есть задача!" Теперь так уже тоже не модно, нужно": Перед нами встали новые вызовы!"

Один хрен, ничего не решается, если просто улыбаться, вешать фото с "заветной мечтой на зеркало", типа визуализировать цель, при этом бездействовать.

Тренинги по позитивному мышлению, а-ля креативу и развитию правополушарного “мышления”, визуализации - просто многомиллиардная индустрия по выкачиванию денег.

Тот же Андре Спайсер приводит пример: “Когда умные люди полностью перестают использовать свой интеллект, они часто пропускают ошибки. Обычно это не имеет значения, поскольку в компаниях, особенно в крупных, есть множество мест, куда эти ошибки можно спрятать.

Однако бывают случаи, когда скрыть гнилые плоды коллективной глупости становится невозможно. Именно это и произошло в Nokia. В период с 2007 по 2013 год руководителям компании было предложено излучать позитив.

Один менеджер среднего звена описал ситуацию так: «Если бы вы были слишком негативными, это стало бы вашей головной болью». В результате сотрудники сообщали руководству только «хорошие новости». Скептики видели, что их подразделения нуждаются в ресурсах, в то время как на оптимистично настроенных корпоративных лиц компании возлагалось все больше ответственности.

Когда возникла настоящая проблема с новыми смартфонами Nokia, разработанными для конкуренции с iPhone, немногие осмелились высказаться. Руководству потребовалось больше года на то, чтобы понять, что они проигрывают. К этому времени Apple и Samsung фактически укрепились на рынке смартфонов”.

(Источник: http://neohr.ru/korporativnaya-kultura/article_post/otupevshiye-kak-kompanii-pooshchryayut-korporativnuyu-glupost)

Еще это полезно освежить в памяти: Как теряют мебельный бизнес, но не свои иллюзии https://mmkc.su/blog/kak-teryayut-mebelnyy-biznes-no-ne-svoi-illyuzii/

Рекомендую:

1) Овладеть моделями принятия решений. О некоторых из них пишу здесь.

2) Учиться постоянно и ставить навыки переговоров, управления, ибо “ум поставленный навык не заменяет” (Викентьев И.Л.), и в нужной ситуации вы не сможете поступить эффективно.

“О сколько нам открытий чуднЫх” тут покажут психологи и иже с ними “консультанты” - и транзактный анализ, и спиральная динамика, и “бирюзовые” организации, и “agile”.

Обычно новая терминология и теория придумываются и предъявляются при отсутствии собственных достижений. И в ситуациях, когда нужно банально под новую “фичу” выкачать денег с “лоха”.

Не все психологи и консультанты делают это намеренно, часто они сами когда-то попали под влияние новомодной теории. Но это лишь говорить об их низкой квалификации и неумение вести собственные исследования и разработки.

Обычно руководителю, зашивающемуся в клубке проблем, некогда разбираться, что ложь, а что правда. Он хочет просто решить ситуацию в фирме и часто в панике готов попробовать любой способ.

Как правило, в этой ситуации руководитель находится один, помощников у него нет.

Вот тут на “сцене” и появляются люди, которые показывают очередное “волшебное изобретение” - вот оно-то и нужно сейчас.

Кидается лозунг: “Нужна команда!” - команда продавцов, руководителей, команда “звезд”, короче “dream team” (в переводе dream - это еще и сновидения, грезы … ).

Команду предлагается строить “по науке” - с использованием типологий по модальностям, цвету спиралей, IQ, EQ ((ай-кью недостаточно, поэтому еще и эмоциональному интеллекту).

При этом избегают упоминаний о том, что команда строится всегда под задачу и проект, и срок команды всегда ограничен во времени. После реализации цели проектная команда расформировывается или перестраивается, меняется ее состав, роли людей, мотивация. Поэтому бессмысленно строить команду на все времена и тратить на это столько сил. Команды создаются и распадаются, и бизнес-процессы, технологии должны продолжать работать.

Командообразование в том виде, в котором оно предлагается на рынке, абсолютно бесполезно. Большинство практик «построения межличностных отношений в команде» и тому подобных заумных методик созданы психологами для работы с больными людьми. И да, там они работают. Но в бизнесе это все неприемлемо. Хотя бы просто потому, что задачи отличаются глобально.

Рекомендую:

1) Подход должен быть такой: строим организацию по критериям ФУНКД. Именно это обеспечит надежность организации, снижение затрат и достижение результатов быстрее и проще.

А иначе: “Я не могу не вспомнить, как сама, в бытность руководителем направления фармацевтической фирмы, участвовала в тренинге команды, проводившимся в прекрасной атмосфере пятизвездочной гостиницы великолепными тренерами. Тренинг был проведен в качестве средства борьбы с накалившейся обстановкой в организации, сотрудники которой беспрерывно ругались.

Помог ли тренинг? Нет! Почему?

Потому что источником напряжения и конфликтов была стоянка на 10 машин для 30 машин сотрудников и нехватка двух директорских кресел. Дело было в Израиле (а климат, там, как известно, жаркий), и сотрудники поутру были вынуждены тратить 20 минут на поиски стоянки и еще 30 минут на поиски своего стула. О каком командном духе можно было говорить? На тренинге мы все с радостью общались друг с другом, говорили комплименты и строили башни (что вполне естественно, ведь стульев хватало на всех и проблем с парковкой не было). А на следующий день, придя на работу после боевой утренней парковочной подготовки, все опять заняли оборонительно-наступательные позиции возле стульев” ( Источник: http://treko.ru/show_article_94 Гуревич А. М., Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах, СПб, "Речь", 2004 г., с. 18-19).

2) А чему и как тогда надо учить себя и персонал?

Не рекомендую проводить тренинги личностного роста, по психотипам, командообразование, безумные корпоративы и воспитательные беседы в духе: “Ты ж “понимаш”, как это важно”

Нужно учить конкретным навыкам, привязанным к специальности.

Бизнес-тренерам часто неохота по 10 раз отрабатывать с персоналом одно и то же. Это сложно, в этом нет новизны. Вот они и пытаются привнести постоянно какую-то “развлекуху”, побольше порассказывать, поменьше потренировать. Тренеры-профессионалы в любом виде спорта не будут рассказывать про тренажеры и давать много теории, они будут “заставлять” вас выполнит еще раз и еще раз одно и то же движение. Только так идет развитие. Нужны фитнес-тренинги.

Дополнение к предыдущему мифу – блеф про эффективность «Open Space»

".... в условиях постоянного сосуществования на виду у всех, когда нет возможности хоть на день покинуть один и тот же коллектив, возникает острая спонтанная агрессия.

Невзначай сказанное слово воспринимается как пощечина.

Это интуитивно понимали те, кто исстари создавал казарменную, лагерную форму жизни для армии: воин, готовящийся к войне, должен быть агрессивен.

Другое дело, что эти вспышки необходимо предотвращать в мирное время, тоже основываясь на учете механизмов агрессии. На полярных станциях стараются, чтобы каждый мог хоть немного побыть наедине.

(Источник: Конрад Лоренц "Агрессия")

Вопрос: способствует ли этому модный open space? Это еще один миф (блеф), кстати, о повышении эффективности работы за счет open space. И есть компании, которые стали переделывать свои офисные пространства обратно https://www.vedomosti.ru/management/articles/2016/10/19/661517-kompanii-razocharovalis.

Другие исследования подтвердили, что большое количество проблем связано с офисами со свободной планировкой. Когда психолог Мэтью Дэвис провел исследование рабочих процессов в более чем 100 офисов, он обнаружил, что отрицательные условия влияют на концентрацию внимания, креативное мышление, продуктивность и удовлетворенность работой. Работники офисов открытого типа имели более высокий уровень стресса и конфликтов, высокое кровяное давление и чаще увольнялись. По итогам датского исследования, которое охватило 2 400 сотрудников, было обнаружено, что люди, работающие постоянно в офисе с открытой планировкой, берут на 62% больше больничных дней, чем люди, размещенные в персональных кабинетах.

https://officemaps.ru/ofisnaia-zhizn/pochemu-nastalo-vremia-otkazatsia-ot-open-space-ofisov

По данным исследований, которые проводились в США еще в 1970-е гг., наиболее комфортно чувствуют себя сотрудники, рабочие места которых находятся в кабинетах, рассчитанных на четыре-пять человек. Как большее, так и меньшее (менее трех) число сотрудников в одном помещении снижает продуктивность работы.

https://hr-portal.ru/article/kak-snizit-stressogennost-raboty-v-open-space-ofise

Где-то есть нормальные продавцы, только надо хорошо поискать...

Этот миф порожден тренингами командообразования, лозунгом “Кадры решают все” и эффектом переноса.

Часто сам руководитель вышел из простых манагеров иль даже сборщиков, просто поактивнее был да пошустрее. И «не в лом» ему было сделать поболее, разобраться подетальнее, вникнуть в процесс поглубже, сделать получше. И потому никак не поймет такой руководитель, ну что за беда с персоналом-то?

Ну, почему же все такие безвольные, безынициативные, равнодушные? Ну, неужто самим лишний раз не поискать допинфо, не заглянуть в папочку на сервере, где же уже, б--ть, все есть – возьми, наконец, и прочитай! Я ж когда-то смог!!!! Что здесь сложного?!!

Да, он проецирует свою активность на других, думая, что и другие такие же, как он – активные, неравнодушные, вдумчивые ... Он думает о людях лучше, чем они есть …”

Есть такое шуточное исследование, которое показало, что в условиях кризиса:

• 50% сотрудников готовы на снижение зарплаты,
• 30% сотрудников согласились на сокращение рабочей недели и отпуска за свой счет,
• 20% - готовы на секс с боссом,
• никто не сказал, что будет работать лучше.

Рекомендую:

1) Понять, что “они” - это не вы. И смириться с этим. Принять спокойно, как взрослый человек эту реальность: не будет “деда Мороза”, который подарит “хороший” персонал. Персонал будет обычный, иногда попадутся “звезды”, но все ими не будут.

2) Строить надежную и результативную систему работы компании, основанную на критериях ФУНКД и принципах регулярного менеджмента.

В 1956 г математик Джон фон Нейман сформулировал: надежную систему можно построить из ненадежных (а других и не бывает) элементов.

Его коллега Клод Шенноy так это пояснял: “Мозг человека и животных даёт нам пример очень большой и относительно надёжной системы, построенной из индивидуальных компонент, нейронов, которые ненадёжны не только в выполнении операций, но и в тонких деталях взаимосвязи. Более того, хорошо известно, что при повреждении, несчастном случае, болезни и т. д. мозг продолжает функционировать замечательно правильно, даже если поражены его большие области”.

Нам нужен не идеальный персонал, а правильно организованные процессы, которые помогут сотрудникам выходить на хорошие (не идеальные, достаточно на “3+” и “4”) результаты.

3) Скачать эталонную структуру оптово-розничной мебельной компании (подходит под любой размер компании) и оценить, насколько ваша компания ей соответствует.

4) Адаптировать эталонную структуру компании под свою организацию. Мы вам в этом поможем. Пишите, звоните, все контакты у вас есть.

Попробуйте привлечь кандидатов на работу без зарплаты, и тогда поймете место нематериальной мотивации в общей системе продаж и управления.

Одно из исследований показало, что американские компании готовы платить зарплаты выше среднего уровня для новых назначений в надежде привлечь более высококвалифицированных кандидатов. Однако в конечном счете высокая зарплата не повлияла на производительность компаний.

(Источник: http://neohr.ru/korporativnaya-kultura/article_post/otupevshiye-kak-kompanii-pooshchryayut-korporativnuyu-glupost)

Вопросы про мотивацию наиболее популярны, а последнее время особенно часто спрашивают про нематериальную мотивацию. Видимо, есть желание сэкономить на зарплатах или иллюзия, что сейчас проведу какой-нибудь конкурс или повешу сотрудника на доску почета, и весь коллектив тогда, ух, как зажжет! Такие мысли - это следствия первых 3-х мифов.

В своей первой книге после исследований в течение 12 лет 520 мебельных компаний я убедительно показал, что создание системы мотивации - это последний, 5-ый шаг, при разработке мероприятий по увеличению продаж.

Рекомендую:

1) Не ходить на дурные тренинги, семинары, вебинары по фишкам мотивации. Потратите время на создание “пшика” в своей компании, а нужно заниматься пунктом 2)

2) Сначала снять 7 ограничителей роста компании.

3) После этого можно заняться мотивацией.

Для этого прочтите 2 статьи:

• Лайфхаки в мотивации и обучении персонала от ваших коллег по мебельной отрасли
• О месте и роли мотивации в развитии компании

Когда маркетологи не знают, как освоить бюджет, а руководители, как поднять продажи, то часто начинаются разговоры о том, что нужно ПРИДУМАТЬ бренд: заняться неймингом, фирменныйм стилем - и все будет ….!

Артемий Лебедев недавно написал: «Каждый раз, когда вам кто-то говорит, что название вашей компании не очень удачное, напоминайте ему, что столица Шри-Ланки называется Шри-Джаяварденепура-Котте.

Шри-Джаяварденепура-Котте, б--ть.

И ниче, столица целой страны».

Имя, логотип и фирменный стиль важны для идентификации своей компании в глазах покупателя, но за это он не будет переплачивать свои деньги. А за Mercedes, iPhone будет! Мало того, ему ж еще и не докажешь, что он переплачивает, так как наготове куча аргументов: какое у них качество, какие высочайшие технологии применяются в этих фирмах!

Ну, а как же ИКЕА, спросите вы? Это ведь бренд? Да, бренд, но только это давно уже не мебельный магазин. Продажа мебели там составляет не более 40%, а еще там есть и ресторан, и бистро, и магазин шведских продуктов IKEA FOOD.

При этом мы можем использовать стереотипы покупателей. Существуют бренды не отдельных компаний, а стран-производителей. Так, если мы произносим: «мебель из Италии», «мебель из Германии» и, даже, «мебель из Китая», то за каждой фразой есть соответствующий образ: изящество Италии, эргономичность и качество Германии, дешевизна Китая.

В последние годы сформировался и позитивный бренд мебели из Белоруссии – качественные, натуральные материалы и недорого. Эти сложившиеся образы помогут при продаже, особенно. А вот бренд создать не помогут. Бренд мебели можно создать только в одном случае...

В 2015 г. я обобщил весь материал по мебельным брендам в статье «Бред по брендам на мебельном рынке», где указал ограничения и условия для возникновения бренда. Стоит это знать.

Рекомендую

1) Бренд мебельный на розничном рынке сейчас не построить. Для этого нет объективных рыночных условий.

Лучше заняться снятием Ограничителей роста мебельной компании. Их семь, так что есть, чем заняться. В следующем Дайджесте расскажу о последних 2-х.

А пока напомню.

Вам надо найти «свое лицо» на рынке и снять первые три ограничителя как можно скорее:

Ограничитель роста №1 – отсутствие бизнес-идеи для масштабирования бизнеса и его устойчивости

Ограничитель роста №2 – отсутствие рынка, ниши (ёмкой ниши), в которой работает компания

Ограничитель роста №3 – несоответствие модели потребления своей целевой аудитории и отсутствие позиционирования формата, продукта, услуг под нее (мы можем «все для всех» - путь в никуда).

Для этого,

а) если работаете уже в определенной нише с узкой товарной группой, начните с анализа соответствия вашей компании (продукт, сроки, бизнес-процессы, сервис, мерчандайзинг) модели потребления клиентов.

б) Выясните, сможете ли вы ей соответствовать и снимите “Ограничитель роста №3”.

Это можно сделать также за счет работы с ассортиментом (изменяя, дополняя его, иногда и сужая), мерчандайзинга, бизнес-процессов по обслуживанию Клиентов на торговой точке.

Повторите этот материал и почитайте кейсы здесь.

2) Бренд мебельный на рынке B2B нужно строить.

Для этого организовать необходимый сервис для партнеров, вовремя реагировать на их вопросы, рекламации, обучать сотрудников ваших дилеров, помогать наладить им контроль продаж. Это отточенные бизнес-процессы, стандарты и ваш квалифицированный персонал. А чтоб все это было в вашей компании, нужно пройти все 5 шагов по нашей технологии.

И в помощь вам таблица, что нужно делать для своих партнеров в опте.