15.01.2026

Часть 1. Оценка факторов риска, трендов, первые шаги «что делать».

Какие факторы важнее, что думаете вы?

1)   По прогнозам аналитиков, рынок может сократиться на 5–15%, так как идёт замедление жилищного строительства.

2)   Рост цен на товары, инфляция снижают покупательскую способность.

3)   Высокая ключевая ставка 16% (даже её дальнейшее снижение) делает кредиты недоступными/малопривлекательными.

4)   Аналитики считают, что возможна реализация отложенного спроса (25–30 млн потенциальных покупателей),

5)   Идёт рост продаж в новых каналах, в частности на маркетплейсах.

6)   Закроется ряд предприятий, это освободит место на рынке.

Вы тоже слышали фразу: «Мебельный рынок России в 2025г/2026 году переживает критический период трансформации»?

Полный бред.

Это как игра аббревиатурами: сначала был мир VUCA, потом BANI, теперь SHIVA. Когда нечего сказать, выдумываешь нечто заумно-абстрактное, которое объясняет всё и ничего.

Про трансформацию можно было говорить каждый год, начиная с пандемии, и даже ранее с 2014 г., ведь именно в тот год был достигнут рекордный показатель продаж на мебельном рынке. С тех пор прошло 11 лет, а к нему даже не приблизились.

Правильно так: трансформация идёт не от ставки и внешних угроз. Рынок трансформируют новые технологии, новая модель потребления. 

Чтобы сделать прогнозы на 2026 г, оценить свои шансы его пройти более-менее успешно, сформировать план действий, нужно чётко разделить факторы на три группы:

• внешняя экономическая среда;
• структура спроса и каналов продаж;
• расстановка сил между игроками.

1. Экономическая среда 2026 года.

Повлиять не можем, учитывать в прогнозах обязаны:

• Замедление жилищного строительства и снижения ввода новостроек.

По оценкам аналитиков, совокупный эффект – возможное сжатие рынка на 5–15%.

• Рост цен и инфляция.

Выручка может подрастать, но реальная покупательская способность падает. То, что вчера было «средний чек», сегодня для многих – уже «дорого».

• Высокая ключевая ставка (16% на момент написания текста) и дорогие кредиты.

Даже если ставку начнут понемногу снижать, кредиты для компаний и рассрочки для покупателей ещё долго будут малопривлекательными и ограниченными.

Эти факторы не делают трансформацию рынка. Они могут замедлить рост рынка, снизить спрос. Потребуется снижать издержки, закрывать убыточные каналы, магазины, менять ассортимент, искать новые ниши.

2. Структура спроса и каналов.

То, что действительно начинает менять правила игры:

• Смена модели потребления.

Мебельный рынок начал преобразовываться с 2010 г, тогда я начал описывать первые характеристики новой модели потребления, к 2014 г. их было выявлено 14.

Из основных – смешанная модель потребления (нет принадлежности к выбору товара в одном ценовом сегменте); откладывание принятие решений о покупке, долгий цикл сделки; потребность получать информацию, оплачивать, приобретать в любых удобных формах, в том числе у застройщика «под ключ», с доставкой и сборкой «в одно касание».

К 2021 г. все 14 характеристик новой модели потребления себя полностью реализовали. Именно тогда «умер» традиционный рынок мебели. Об этом я предупреждал, писал, говорил во время выступлений.

Трансформация шла предыдущие 11 лет, а сейчас «пожинаем её плоды». То, что вы пропустили это, не отменяет ничего из произошедшего.

• Перераспределение продаж между каналами.

Продажи продолжали всё это время перетекать в Интернет, с усиливающимся акцентом на маркетплейсы последние 4 года. Их рост шёл в 2025 году несмотря на все внешние ограничения, и будет продолжаться в 2026‑м. Если, конечно, регуляторы не постараются «прибить» этот канал.

• Отложенный спрос.

Аналитики любят говорить про 25–30 млн потенциальных покупателей, которые «обновят мебель, как только…». Цифра красивая. Есть в ней правда. Но своим клиентам я всегда задаю проверочный вопрос:

«Какую долю из этого отложенного спроса ваша компания с имеющейся бизнес‑моделью сможет забрать, невзирая на конкурентов?»

3. Игроки и конкуренция.

Даже при плавающей ёмкости рынка внутри него идут серьёзные перестановки:

·        Малый прирост ёмкости мебельного рынка при перераспределении долей.

Если взять за «отсечку» 2014 год, ёмкость мебельного рынка особенно не растёт, она флюктуирует (см. слайд).

Уход IKEA позволил подрасти ряду производителей и розничных игроков, но сам рынок от этого не стал шире — просто перераспределились доли.Рост денежной массы, конечно, облегчает жизнь, но, убрав инфляционный фактор, в целом видим стагнацию.

• Укрупнение и технологизация.

Рынок перераспределяется в сторону крупных игроков, происходит его консолидация. На рынок заходили и продолжают заходить новые и технологичные игроки, в том числе из других отраслей.

Подробнее я описывал эти явления в статье «Рынок мебели должен умереть».

• «Освобождение места» за счёт ухода слабых.

В 2026 году, как и в 2025 г., вполне реально закрытие части предприятий и сетей. Это создаёт иллюзию «освободившегося пространства». Но его займут не те, кто первым об этом прочитал, а кто готов его занять: с отлаженными структурой, управлением, каналами и ассортиментом.

Помедитируйте немного над этими тремя группами факторов. И задайте себе честные вопросы:

• Какие из них важнее именно для вашей компании? Что сильнее повлияет на неё?»
• Как ваша текущая модель бизнеса соотносится с новой структурой спроса, каналов и конкурентов, а не только с процентной ставкой и инфляцией?

План успешных действий на 2026 г.

Мой опыт работы по реанимации мебельных компаний и анализ кейсов в различных отраслях выявил ряд факторов, которые позволяют «плыть против течения», а «не тонуть со всеми».

Я заявляю: Рост в 2026 г возможен. Без всяких «но». Просто нужно сделать определённые шаги.

Каждая компания, каждый руководитель, человек принимает решения для себя, основываясь на своих ресурсах, кои будут для всех разными. И вот тут и стоит рассматривать предлагаемые рекомендации в контексте своих целей, ресурсов и ситуации.

При этом некоторые из них будут комплементарными, а некоторые антагонистичными по отношению друг к другу.

Некоторые цели в период пертурбаций, кризиса:

♦  сохранить бизнес, компанию;

♦   сохранить команду, ключевых сотрудников;

♦   сохранить финансы;

♦   а, может, попробовать, развиться и захватить большую долю, новые ниши.

Движение вперёд в 2026 г с накопившимся комом ошибочных решений невозможно.

Поэтому сначала я разберу типовые проблемы мебельного бизнеса, дам рекомендации по их устранению в 5-и областях:

1.   Общий менеджмент. Управление/руководство компанией;

2.   Структура компании и организация работ;

3.   Управление персоналом: найм, обучение, мотивация;

4.   Контроль и аналитика;

5.   Маркетинг: стратегия, позиционирование, ценообразование.

 В 4 части статьи предложу конкретные действия для достижения роста в 2026 г. в зависимости от вида деятельности компании (розница, опт, на заказ).

Часть 2. Классификация типовых проблем мебельных компаний в 5 областях.

Чем хуже внешняя экономическая среда (ставка, инфляция, падение темпов строительства), тем меньше шансов на развитие у компаний с ошибками, изложенными ниже.

Поэтому рост в 2026 г. будет не у тех, кто «угадает фактор рынка», а кто быстрее очистит свой «мебельный корабль» от организационно-управленческого «мусора».

Как пишет Артемий Лебедев:

«Одна из самых больших проблем у владельца корабля - очистка днища от всякой фигни, которая нарастает за год. Это всякие водоросли, моллюски, личинки и зародыши.

Обрастание тормозит ход, увеличивает расход топлива, да и просто выводит из себя капитана и команду.

Ровно то же самое происходит с любой компанией. Любая компания за год обрастает всякой ерундой, которая начинает тормозить развитие и движение.

И поэтому важно время от времени доставать лодку из воды, брать в руки молоток и сбивать всю эту фигню, чтобы плыть дальше, а не превратиться в один большой неподвижный и неэффективный шар. Плавающий, но стоящий на месте».

Источник: https://t.me/temalebedev

1. Общий менеджмент. Управление/руководство первых лиц компанией.

Владелец зацикливается на принятие всех решений, влезает в то, что однажды делегировал. Из-за нехватки времени долго рассматривает и обдумывает предложения. В ряде случаев ему проще отказать, чем согласовать предложение, так как некогда всерьёз проанализировать. Самое неправильное решение — это половинчатое. Оно базируется не на анализе текущей ситуации, а на том, как «раньше проходило».

Страх ошибки, половинчатость решений становятся «тормозом» развития всей организации. Сам владелец - «узким местом».

«Паук и паутина» - традиционная ошибка как в крупных, так и небольших компаниях.

К чему это приводит:

Такой стиль поведения спускается ниже и пронизывает всю цепочку руководителей. Результат – потеря темпа внедрения изменений. Отказ от ряда нужных преобразований приводит к потере продаж, прибыли, конкурентоспособности.

Такой стиль управления вкупе с факторами риска 2026 г приведёт к тем ошибкам, которые исправить будет невозможно.

Наблюдал как незаметно для себя в течение 3–5 лет многие компании постепенно скатывались к нулевой рентабельности из-за неумения вовремя организовать нужные работы. Зато объяснение всегда одно – «рынок такой плохой». Последний раз слышал такое оправдание: «В целом у нас всё шло по плану, просто маркетплейсы перетянули продажи из офлайн».

То есть, говорящий, считая, что всё делал правильно, даже не понимает, что его план не включал в себя развитие маркетплейсов. А скорее всего маркетплейсы были и не причём, просто в очередной раз не сделали важные вещи. Отложили, забегавшись в рутине из-за неправильной оценки ситуации.

Непризнание факта своей ошибки не поможет начать внедрять важное и в этом. Прогноз для таких компаний один – потеря Клиентов, продаж, прибыли, ещё большая дезорганизация из-за авральных и неправильных решений по спасению ситуации, повторение цикла, уход с рынка.

Выводы:

❖   Измените стиль управления от «человека-паука» к системной организации работ.

❖  Начните с себя, тогда сможете повлиять и на остальное. Иначе 2026 станет для вас дорогой в «тупик» или приведёт к аварийному состоянию окончательно.

Для тех, кто хочет углубиться:

• Аварийный дайджест «Как самому (не)развалить свою компанию, чтобы уверенно наметить свой путь». 
• Как применить критерии ФУНКАД™️ к построении идеальной структуры компании и отделов 
• 8 золотых принципов Правильного Мебельного Бизнеса 
  
  

2. Структура компании и организация работ.

Рассказ владельца небольшой компании:

«Я работаю без выходных, с 7 утра до 23 вечера. Замеры, закупки, логистика, монтаж - всё на мне. У меня есть продавец, она делает дизайн-проекты, согласовывает замеры. Потом я подключаюсь - заказываю материалы, логистику, привожу всё сюда. Периодически происходят провалы в заказах, потому что я завален на других этапах»

Традиционная ошибка – «Всёводном».

В российской (всей постсоветской, и даже советской) модели управления принято хорошему человеку «навешивать» постоянно доп. работы, ибо он «ведь справляется». Такое положение вещей неплохо на первых этапах становления компании, но пагубна при дальнейшем развитии компании.

Отделы появляются, а вот внутри них работают «универсалы», которые «тянут» всё подряд. В результате накапливается сбои при смене сотрудников, привлечении новых на такой же функционал. Растёт перегрузка сотрудников срочной малоквалифицированной, несвоевременной работой, квалифицированные важные задачи остаются без внимания.

Организация привыкает работать в режиме аврала, при этом общая производительность, выполнение задач низкие.

Иногда оправдывают такое положение дел тем, что «мы не можем себе этого сейчас позволить» - набрать сотрудников. Но кто сказал, что штат и фонд оплаты труда (ФОТ) увеличатся? Ведь речь о другой организации работ, перераспределение работ!

К чему это приводит:

Увеличение штата, ФОТ, увеличение количества итераций, согласований, в итоге сбои в работе, потеря времени, снижение рентабельности.

Если штат не увеличивается, а работы добавляются, это приводит к подмене важной работы срочной, невозможности масштабироваться.

Простые рабочие примеры:

В сервисе идёт затягивание отработки рекламаций – недовольство Клиентов – негативные отзывы – отказ от работы в опте, возврат или суды в рознице.

В отделе продаж – потеря лидов, уменьшение конверсии продаж, невозможность поддерживать рекламный бюджет, сворачивание продаж в ряде каналов, уменьшение продаж, простои на производстве, сокращение людей.

Обычно маркетолог в малом бизнесе сам составляет медиаплан с рекламными акциями, сам пишет контент, сам запускает рекламу в соцсетях, Яндекс директе, разрабатывает POS-материалы и т. д. Это совмещение 5–6 должностей. Иногда что-то делают подрядчики.

Результат – упущение аналитики, непонимание своей ЦА, неправильный подход к формированию рекламы. На это просто нет времени. Компания теряет Клиентов из-за непонимания ЦА и неправильного для них позиционирования.

Так «дурная» экономия лишает компанию развития.

Например, если хотите нормально работать с маркетплейсами у вас должны быть:

• менеджер-аналитик (запускает акции и проводит анализ),
• менеджер по контенту (формирует описание товара, размещает его),
• графический дизайнер (оформляет карточки товара),
• менеджер-логист (отвечает за своевременные отгрузки товара, документооборот).

Это минимум. При этом нужно решить, какие функции должны выполняться внутри компании, какие вовне.

5. Применить 6-й золотой принцип «Правильного Мебельного Бизнеса» от АСА: внедрите регулярный менеджмент, рациональные бизнес-процессы, регламенты и стандарты.

Не только формируйте должности, но и роли, так как сотрудник участвует в разных проектах помимо основной деятельности.

Настройте правильные управленческие ритмы в организации: планёрки, разбор цифр, решение проблем по понятной схеме алгоритмам, а не «как-нибудь».

Выводы:

❖   Сначала надо выстроить рациональные бизнес-процессы, часть исключив, затем уже искать нужных исполнителей на работы.

Для тех, кто хочет углубиться:

• Как умирают отделы продаж 
• Как реанимировать отдел продаж 

 
Продолжение ⇒ https://mmkc.su/blog/upravlenie-mebelnym-biznesom/rost-na-mebelnom-rynke-2026-g-vozmozhen-prodolzhen...

Чтобы получить поддержку, рекомендации, советы от экспертов и коллег, вступайте в проект «Правильный Мебельный Бизнес – 2026».