7+1 ограничителей, которые мешают развивать и масштабировать мебельный бизнес — Часть 2

21.06.2019

Часть 2. ОГР №4, который заставляет расходовать нерационально время, силы, деньги

Часть 1 на тему «Три первых ОГРа — «без лица» и без рынка» читайте тут
Часть 3 на тему  «Два ОГРа, которые расхолаживают коллектив» читайте тут
Часть 4 на тему «ОГР №7, сеющий беспорядок» читайте тут
Часть 5 на тему «ОГР №8, кто он?» читайте тут

Причины отсутствия продаж в мебельных компаниях, как правило, одни и те же:

Так или иначе они связаны с 7+1 Ограничителями:

7 ОГРов мебельного бизнеса

1. Отсутствие бизнес-идеи для масштабирования бизнеса и его устойчивости.

2. Отсутствие рынка, ниши (ёмкой ниши), на которой работает компания.

3. Несоответствие модели потребления своей целевой аудитории и отсутствие позиционирования, формата, продукта, услуг под неё (мы можем «всё для всех» — путь в никуда).

4. Отсутствие чёткой структуры компании и рациональной организации работ.

5. Отсутствие правил «игры» на работе (регламентов, фирменных стандартов).

6. Отсутствие системы постоянного обучения и развития кадров внутри компании.

7. Отсутствие налаженной системы контроля качества работ по всей компании.

В этой статье я разберу 4-ого ОГРа — отсутствие чёткой структуры бизнеса и рациональной организации работ.

О первых 3-х ОГРаничителях написано здесь

Лишние расходы вместо «примитивной» экономии: простой расчёт на одном примере

Практически каждая мебельная компания теряет деньги из-за отсутствия ключевых функций и должностей. Экономия на персонале приводит к дезорганизации, откладыванию в «долгий ящик» важных начинаний.

Считайте сами. Руководитель получает 150 000 руб. в месяц. Из своего рабочего времени по 2 часа в день тратит на социальные сети: подобрать картинку, написать пост, разместить его в нескольких аккаунтах. Еще 2 часа минимум уходит на то, чтобы продумать рекламу. Поэтому он или редко выпускает посты, или пишет слабые тексты. Итого — 40 часов в месяц. Стоимость таких работ, исходя из фонда оплаты труда руководителя, 35 000 руб.

Любой фрилансер будет их вести за 10-15 000 руб. в месяц, причём с лучшим качеством. То есть, ваша компания уже переплатила за эти работы из-за философии «примитивной экономии». А в это время были упущены процессы по обучению персонала, выстраиванию стратегии развития, разработке нового ассортимента, за которые отвечает руководитель.

У руководителя разноплановых дел хватает — он «и жнец, и швец, и на дуде игрец». Поэтому очень трудно какое-то дело довести действительно до конца. Попытки же делегировать часть своих дел, как правило, заканчиваются полным провалом.

«Чем больше нагрузка на руководителя, тем меньше у него времени на тщательное обучение сотрудников, в результате они ошибаются и разочаровывают руководителя, он начинает делать работу сам, нагрузка на него возрастает всё больше и т. д. — круг замкнулся» (Иголкина И. Н., Плигин А. А. Делегирование полномочий: инструкции и алгоритмы. — «Вершина», 2008.)

Решайте сами теперь, нужна ли такая «экономия»?! Кто установил ограничения для развития продаж своей компании?

Что делать, если нет чёткой структуры компании и рациональной организации работ

Экономия на персонале приводит к дезорганизации, откладыванию в «долгий ящик» важных начинаний. Но ограничение №4 состоит не в этом, а в отсутствии чёткой структуры компании и рациональной организации работ.

Что же это означает?

Рассмотрим пример из опта.

Менеджеры в отделе оптовых продаж ищут новых клиентов, работают с текущими заказами, ведут документооборот, готовят и делают рассылки по клиентам, пишут и согласовывают КП (коммерческие предложения), консультируют клиентов по ассортименту, часто обучают продавцов салонов, занимаются логистикой.

А теперь вопрос, каким функциям менеджер будет уделять больше внимания, каким меньше?

Ответ: тем, что проще делать, тем, что сейчас менеджеру кажется важнее. Как правило, это работа по текущим заказам и документообороту.

Поэтому, если вы поставите своему отделу продаж задачу поиска и привлечения новых клиентов и расширения продаваемого ассортимента по текущим, это не будет выполнено.

Чтобы менеджеры выполнили задачу, нужно использовать другой подход к организации отдела продаж. А для этого необходимо применить критерии ФУНКД, которые были мной разработаны в результате многолетней работы по реструктуризации мебельных компаний.

 

Критерии ФУНКД, которые «заряжают» отдел продаж

Функциональность	Ни один сотрудник не должен осуществлять полный цикл работ (возникают ошибки, долгое обучение). Не более 5 основных функций. Однотипные работы.
Управляемость	5-7-12-22 сотрудника в прямом подчинении в зависимости от стандартизации и регламентации работ. Увеличиваем производительность (меньше переключений, эффект «пилы»).
Надёжность	Устойчивость к текучке персонала. Не более 50% квалифицированных функций в должности. Разделяем: • работы низкоквалифицированные от квалифицированных; • простые и сложные заказы; • продажи и сервис (документы, рекламации, диспетчеризация заказа).
Контролируемость	Есть достаточное количество инструментов объективной фиксации процесса и результата.
Динамичность	Скорость реагирования на изменения.

Если применить эти критерии к должности менеджера отдела оптовых продаж для описываемого случая, то получится следующая структура отдела продаж:

Обратите внимание, что точки контроля (на схеме они на оранжевом фоне) позволяют оценить качество выполнения работ на каждой должности. Это вам не какой-то там абстрактный % от продаж.

В результате получаем рациональное разделение функционала и чёткое исполнение обязанностей. Деятельность сотрудников становится упорядоченной, прозрачной, легко оцениваемой. Повышается производительность труда, так как не надо переключаться на дополнительные действия. Облегчается обучение новичков, которых не нужно учить всему.

И, как ни странно, это не ведет к разрастанию штата сотрудников в большинстве случаев, так как просто по-другому распределяются функциональные обязанности среди существующих.

	Call-менеджер	Менеджер активных продаж	Менеджер по документам	Руководитель отдела активных продаж
Функции	«Холодный» обзвон Занесение информации в БД Отправка первичного КП по email	Уточнение запроса клиента Отработка полученной заявки Проведение встречи Подготовка КП под клиента «Дожим» клиента Подготовка и заключение договора	Внесение реквизитов Выставление счёта Оформление договора Визирование договора у юриста Подписание договора у руководителя	Назначение задач на обзвон Контроль отработки «холодного» клиента
Задачи	Выполнение плана по звонкам Назначение встреч Получение заявки Актуализация информации в БД	Выполнение плана продаж по новым клиентам	Своевременное и безошибочное оформление документов	Выполнение плана всем отделом по продажам новым клиентам
Точки контроля	Количество звонков в час/день/месяц Количество назначенных встреч Полнота занесенной информации (в соответствии с портретом клиента)	Конверсия – перевод заявок в продажу Объём продаж новым клиентам Количество продаж	Количество сделанных документов Количество допущенных ошибок	Объём продаж новым клиентам по отделу Количество продаж по отделу

Подробно о ФУНКД и правильной организации работ читайте в книге «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и рознице»

А что же в рознице? Пример.

Смешались в кучу кони, люди.. (М. Ю. Лермнотов, «Бородино»)

Тот же самый бардак - смешение все и вся.

Функционал продавца на торговой точке:

Если применить к этому функционалу ФУНКД, то увидим что должность продавца-консультанта как матрешка — в ней скрыты 7 должностей!

Подарок для тех, кто хочет погрузиться в эту тему глубже!

Получите бесплатно эталонную структуру оптово-розничной мебельной компании, которую мы разработали на основании вышеприведенных критериев, с описанием принципов её работы. Впишите, куда вам отправить эталонную структуру:

Общее резюме:

— Экономия «в лоб» приводит к перерасходу средств.
— Универсальность порождает сверхтребования к квалификации и тормозит развитие организации.
— Сотрудники, которые выполняют столько разноплановых дел, чувствуют, что они незаменимы, отсюда истоки низкой управляемости компанией.
— Строить организацию по-уму — значит строить её по ФУНКД, это снимает ОГРаничение 4.

Когда функции разделены, встает вопрос о взаимодействии между разными должностями, их обучении, установлении «правил игры» и точек контроля. В третьей статье мы рассмотрим с ОГРов, расхолаживающих коллектив, и как от них избавиться.

Пишите комментарии к статье, задавайте свои вопросы, приводите примеры из своей практики.

Хотите узнать точно, какие именно ограничители тормозят ваш мебельный бизнес? Тогда вам нужен проект «Новая Мебельная Реальность». Я лично приеду к вам в компанию, изучу внутренние процессы , покажу «слабые» места и распишу пошаговый план действий. В результате вы получите конкретные рекомендации по повышению эффективности вашего бизнеса по каждому исследуемому пункту:

• нише, в которой дальше развиваться

• формату работы магазина, его позиционированию

• расстановке мебели на торговой точке. Вы будете точно знать, где, что, как нужно сделать для создания новой продающей экспозиции. При возможности часть мебели уже во время приезда расставим по правилам мерчандайзинга

• ассортиментной матрице и ценовой политики

• оргструктуре компании и рациональной организации работ

• системам оплаты труда персонала в рознице и мотивации в целом

• системе контроля и управления.

И далее буду вам помогать внедрять составленный план:

• еженедельно общаться для постановки задач и выдачи обратной связи по проведенным работам

• оперативно отвечать в мессенджере для решения вопросов

Часть 3 на тему  «Два ОГРа, которые расхолаживают коллектив» читайте тут
Часть 4 на тему «ОГР №7, сеющий беспорядок» читайте тут
Часть 5 на тему «ОГР №8, кто он?» читайте тут

А пока вы думаете или ждете ответа от нас, предлагаем вам прямо сейчас пройти самодиогностику вашей компании на соответствие критериям новой мебельной реальности.

Звоните и пишите в любом мессенджере +79627197485, пообщаемся о ваших задачах, предложим решения!
Подробнее про наш комплекс услуг здесь.

Больших вам мебельных продаж!