7+1 ограничителей, которые мешают развивать и масштабировать мебельный бизнес — Часть 3

15.07.2019

Часть 3. Два ОГРа, которые расхолаживают коллектив

Часть 1 на тему «Три первых ОГРа — «без лица» и без рынка» читайте тут
Часть 2 на тему «ОГР №4, который заставляет расходовать нерационально время, силы, деньги» читайте тут
Часть 4 на тему «ОГР №7, сеющий беспорядок» читайте тут
Часть 5 на тему «ОГР №8, кто он?» читайте тут

Кстати, а где вы купите путёвку? Пойдёте в турфирму? Или начнёте сами искать отель за границей, самолет?

Запрос от турфирмы

Недавно к нам обратилась одна уважаемая турфирма с просьбой помочь организовать рекламную компанию (да-да, к нам обращаются не только мебельные компании, так как хорошими слухами земля полнится, и экспертов мало).

Есть у меня ещё одна компания «ПрофРост», которая давно работает на других рынках: с банками, строителями, автосалонами, ювелирами, экспедиторами, электронщиками.

Запрос звучал так: «В последнее время произошёл отток покупателей путевок. Да и вообще сейчас стали экономить на отдыхе. Нам нужно дать рекламу, чтобы привлечь больше покупателей к нам в турфирму. Какая сейчас лучше работает?»

Какой бы совет вы дали этой турфирме?

Разбор ситуации в турфирме с точки зрения 7-ми ОГРов бизнеса

А давайте до разработки рекламной кампании рассмотрим ситуацию с точки зрения 7-ми ОГРов бизнеса.

ОГРаничитель роста №1 – отсутствие бизнес-идеи для масштабирования бизнеса и его устойчивости.

Можно ли турфирме масштабировать свой бизнес в нынешних условиях рынка? В чем уникальность её услуги – продажа путёвок за границу в условиях, когда есть онлайн-бронирование отелей и покупка билетов по всему миру? Когда на рынке находится огромное количество таких же игроков-турфирм? Кто будет сейчас продолжать пользоваться услугами турфирм? Рынок таких покупателей растет или сокращается

Резюме: Круг потенциальных покупателей сокращается. Сложно выделиться среди похожих компаний. Покупатели предпочитают обращаться в проверенные компании (куда обращались ранее или по рекомендации знакомых), либо самостоятельно организовывать поездки за границу.

Вывод: Нужно вводить уникальные услуги, чтобы выделиться на фоне конкурентов. Хорошо бы иметь большую базу ранее собранных контактов своих покупателей.

ОГРаничитель роста №2 – отсутствие рынка, ниши (емкой ниши), на которой работает компания.

Характеристики рынка туруслуг:

Резюме: Круг потенциальных покупателей сокращается. Сложно выделиться среди похожих компаний. Покупатели предпочитают обращаться в проверенные компании (куда обращались ранее или по рекомендации знакомых), либо самостоятельно организовывать поездки за границу.

Вывод: Нужно искать сегмент, который растёт и/или имеет платёжеспособных покупателей.

ОГРаничитель роста №3 – несоответствие модели потребления своей целевой аудитории и отсутствие позиционирования формата, продукта, услуг под неё (мы можем «всё для всех» — путь в никуда).

Покупатели за последние годы переключились на самостоятельный поиск и организацию своего отдыха за рубежом. У них изменилась модель потребления, они стали более независимы, им в меньшей степени нужны турфирмы, которые просто предлагают отели и билеты. Туристы ищут больше впечатлений, событий, пользуются активно советами френдов из соцсетей. Они подчас больше знают о загранице, чем менеджеры турфирм.

Резюме: Классическая форма оказания туруслуг стала менее интересной для потенциальных покупателей. Им нужно другое.

Вывод: Нужно определить, какие услуги востребованы для выезжающих за рубеж. Для этого нужно просегментировать туристов, ибо даже супруги выбирают разное мороженое. Соответственно, студенты, спортсмены, мамы с маленькими детьми, пенсионеры будут иметь разные пожелания, разную модель потребления.

Проверочный вопрос 1: После обозначения первых 3-х Огров, какую рекламу можно предложить?

Проверочный вопрос 2: Что бы вы посоветовали в первую очередь сделать этой турфирме?

Одна минута — на размышление.

ОГРаничитель роста №4 – отсутствие четкой структуры компании и рациональной организации работ

Когда звонишь в турфирму, то там обычно спрашивают, в какую страну тур вам просчитать, выясняют количество человек, необходимое число «звёзд» в отеле, только завтраки или «всё включено» и, бывает, ещё несколько параметров, нужных для просчёта поездки.

Резюме: Уровень обслуживания потенциальных покупателей в турфирмах низкий, часто зависит от «человеческого фактора», точнее его настроения. Уровень презентаций туров оставляет желать лучшего, часто это просто подборка и просчёт без глубокого вникания в ситуацию клиента. Конверсия в продажу низкая при высоких затратах на привлечение новых клиентов.

Вывод: Требуется профессиональная организация работ с клиентом от первичного с ним контакта до продажи и поддержания отношений после возвращения из тура. Делается это с помощью критериев ФУНКД, подробно описанных в книге «Секреты продаж на рынке мебели. Как за 5 шагов выстроить продажи в опте и рознице», стр. 56-67. и в предыдущей статье про ОГР 4

И тогда можно было бы организовать работу так:

1. Принимает звонки менеджер-диспетчер, который фиксирует запрос в CRM, снимает потребности. А потом говорит: «Наш менеджер вам подберёт несколько вариантов, вышлет на email и позвонит, всё объяснит». И договаривается с клиентом на удобное и конкретное время созвона. Время просчёта определяется регламентом.

2. Далее запрос передается менеджеру, который обязан сделать подборку из 3-х вариантов под запрос клиента, при этом предложить и альтернативные запросу варианты — другую страну, например.

3. Когда покупатель приходит в офис, то его встречает офис-менеджер, который предлагает чай-кофе, усаживает за стол с компьютером и каталогами. К ним подходит потом менеджер и начинает вести беседу за этим же столом. Потом, возможно, ведёт к своему столу.

4. Менеджер-диспетчер или Администратор офиса контролирует отработку всех запросов и своевременно звонит покупателям, всё ли им было в полной мере объяснено.

ОГРаничитель роста №5 — отсутствие налаженной системы контроля качества работ по всей компании (стандарты, оценка/точки контроля, коррекция)

Обычно процесс обслуживания клиентов отдаётся на откуп «сознательности» персонала. Из Огра 4 понятно, что контроль качества работ слабый, отсюда и проблемы с конверсией продаж, с запуском «сарафанного радио» и с повторным обращением клиентов.

Резюме: Автомобиль, в котором нет водителя, а только пассажиры, не может ехать. В фирме без руководителя, который осуществляет управление, контроль, даёт обратную связь, поддерживает, обучает и мотивирует, никогда не будет достаточно покупателей, хороших продавцов и продаж. Ибо они — дело случая, и малейшие колебания на рынке их «сметают»!

Вывод: Постройте 3-х этапную систему контроля, о которой подробно расскажу в следующей статье. Вам будет дана «Таблица точек и инструментов контроля продаж», которая позволит быстро оценить текущий уровень контроля, и что нужно сделать для создания полноценной адекватной системы оценки положения дел в компании.

А что же делать турфирме? План действий

Для турфирмы надо искать наиболее ресурсное решение:

1. В зоне их компетенций — не нужно обучаться чему-то сложному и слишком новому

2. Незатратное по деньгам, чтобы можно было реализовать без лишних финансовых нагрузок

3. С ёмкой нишей и готовым потоком с однотипными характеристиками «туристов», с одинаковой моделью потребления. Как только этот сегмент будет определен с учетом пунктов 1 и 2, то где и какую рекламу давать станет сразу понятно.

Как выходить на сильные бизнес-решения я учу здесь.

Вот одно из нескольких десятков возможных решений:

1. Целевая аудитория (ЦА): мамы с маленькими (до 7 лет) детьми на отдыхе без мужей, занятых на работе. Этот сегмент был выбран исходя из ресурсов компании-заказчика.

2. Ценовой сегмент: средний минус-средний (большая ёмкость рынка).

3. Услуги (после опроса этой ЦА): организация безопасного пространства для детей, развивающие программы, возможность оставить ребенка, самой заняться другими делами, желательно апартаменты со своей кухней, при этом кафе/ресторан тоже должны быть. Желательно образовательно-развлекательные программы и для мам. Семейная, доброжелательная атмосфера.

4. Каналы рекламы: детские сады, кружки, соцсети.

5. Рекламоносители: флаеры, доски объявлений, презентации на собраниях родителей.

Проверочный вопрос 3: А почему не дать сразу контекстную рекламу в Яндексе и Google?

Подсказка: Какой основной стереотип будет у данной ЦА по отношению к услуге «организация отдыха с детьми за границей»?

Вопрос на осознание: Как снять ограничения, если не получается самим?

— Записаться на консультацию по Скайпу ко мне.
— Заказать мой аудит с выездом к вам в город.

Сделать это просто, написав обратным письмом в теме «Аудит» или в любом мессенджере
на тел.: 8 (962) 719-74-85 Viber, WhatsApp, Telegram.
Или просто звоните по бесплатному телефону по РФ: 8 800 555-00-19.

А теперь вернемся к мебельному бизнесу. Хотя, я думаю, Вы увидели аналогии с рынком туруслуг.

Полгода назад мы провели опрос среди 240 руководителей мебельных компаний. Было предложено ответить на 3 простых вопроса:
— Внедрены ли в вашей компании стандарты продаж?
— В чём польза для компании от стандартов продаж?
— Каких результатов достигли за счёт внедрения стандартов?

Что нас порадовало — большая часть руководителей хочет иметь или уже имеет стандарты продаж у себя в компании — 95 %.

Что нас огорчило — те, кто оказался против стандартов, в основу своего решения положили стереотип «Продавец, говорящий по стандартам — это робот. Наши клиенты не любят роботов. Каждый клиент уникален. Каждая продажа уникальная. Продавец — работа творческая, поэтому стандарты убивают продажи». Что с этим утверждением не так?

Всё дело в двух ОГРах.

ОГРаничитель роста №6 – отсутствие правил «игры» (регламенты, фирменные стандарты)

Когда-то известного дизайнера Филиппа Старка пригласила на Совет директоров фирма по производству телевизоров «Томпсон». И, как он пишет, его поразило одно слово, которое чаще всего звучало: «потребитель». Когда обсуждение закончилось, руководители компании спросили: «Ваше мнение, маэстро?»

Он говорит: «Знаете, я по поводу телевизора ничего сказать не могу, а по поводу философии подхода — могу. Я предлагаю вам заменить слово «потребитель» на «моя сестра», «мой брат», «моя мать» и т. д. Можно сказать «для потребителя сойдёт», но сказать «для моей матери сойдёт» — не получится. Как только вы измените философию подхода, у вашей компании все пойдет на лад». (Источник: Петровская И., Господин оформитель, интервью с дизайнером Семёном Левиным, «Общая газета», 2001 г., № 31, с. 11)

Этот пример имеет прямое отношение к ОГРу №6. Если руководители сознательно не устанавливают правила игры, не формируют корпоративную культуру компании, то она всё равно создается, только стихийно. А будет ли она продуктивной, вот в чём вопрос?!

О том, для чего и как создавать стандарты можете прочитать подробный материал здесь.

Нужно понимать, что дело не в стандартах как документе, а в правилах составления эффективных речевых модулей. Их надо адаптировать к типовым ситуациям, которые происходят на торговой точке и понятны любому продавцу. И важно, чтобы речь была живой, для этого добавляются специальные «слова-якоря».

Чтобы стандарты работали, нужно обучить сотрудников ими пользоваться. И не один раз: прочитали и пошли, а регулярно. Обучить — не равно дать почитать или просто рассказать и ответить на вопросы. Научить — это сделать так, чтобы стандарты вытеснили старые привычки и модели поведения продавцов. А для этого нужно время и системный подход.

Вот тут руководители и сталкиваются с седьмым ОГРом.

А пока приведу фрагмент наших фирменных стандартов, которые задают тон работы всех сотрудников компании.